第32頁﹕ 每個人都是媒體，都有能力展現出我們想讓別人看到體驗與相信的自我。

第37頁﹕ 找出名人身上某種真實的特質，再加以推廣，讓這個特質閃閃發光，我稱為「表裡如一的宣傳藝術」。

第42頁﹕ 不是成為別人，而是成為自己。

第52頁﹕ 我們可以了解自己的價值，也可以選擇忽略自己的價值。

第52頁﹕ 當我們展現這些光芒時，不知不覺也讓其他人能夠綻放光彩。當我們從自己的恐懼解放出來時，也同時解放了其他人。

第59頁﹕ 比利畫下了一個界線，他知道個人品牌的價值及其背後的力量。……靈活掌握著自己的形象。他知道自己想給別人什麼感覺，該透露幾分私底下的生活。

第64頁﹕ 我們的行為，讓別人決定對待我們的方式；我們的談吐措詞，讓別人知道該如何對看待我們。

第65頁： 明星本色的基礎，是確實了解你希望別人看你的方式。

第68頁﹕ Clarity﹕ 他們想傳達的訊息是清晰的

第68頁﹕ Confidence﹕ 他們登場時充滿自信，因為他們相信自己，也相信自己對他人的影響力

第68頁﹕ Charisma﹕ 他們魅力十足﹕一種以真實自我和他人建立連結的個人風格。

第82頁﹕ 為了充份傳達你想被記住的形象，達到自我宣傳效果，你需先檢視內在對話和故事，以及你扮演的角色。

第88頁﹕ 為什麼我們會選擇壓抑自我？如果我們確實有話要說，為什不敢分享？我認為那是因為，我們腦中只想著一個故事，一個聲音或一個角色。我們的挑戰，就是打破這些既有的框框，找回最適合我們的角色和故事。

第91頁﹕ 我把「難以抗拒的提案」定義成﹕最真實自我所提出的獨家機會或是行動號召。當我們掌握內在某個真實的東西時，就會抓到一種難以抗拒的感覺；而當我們向他人展示那個部份的自己，就是提出了「難以抗拒的提案」。

第103頁﹕ 我們會因為自己的價值觀和信念而被不同主題觸動，當我們與他人分享這些主題時，也是分享一部份的自己。

第108頁﹕ 自信有兩種﹕相信你傳達的訊息是有價值的；相信呈現在別人面前的那個「你」。

第109頁﹕ 指導他人，加上自己的親身經歷，我發現我們聽到最大的聲音，往往是打擊自己的對話。

第109頁﹕ …那些內在對話塑造了我們的觀點、想法、世界觀，我們又再把它傳達出去。當我們的自我對話很負面，展現出來的樣子就缺乏自信。

第110頁﹕ 無論什麼情況，我們的內在對話常常都在質疑自己（…），覺得自己很「遜」。這樣的自我對話讓我們很難看清楚自己真實的價值，因此總是覺得自己「必須」彌補某些不足，例如學歷、身高、外貌、成就等等。於是，當我們需要自我宣傳時，心底總是習慣自我質疑﹕「我夠好嗎？我有價值嗎？」

第111頁﹕ …因為我們不覺得自己就是一個事業或一個品牌。我覺得，這種想法來自於內在的矛盾，我們知道「天生我才必有用」，不一定相信自己真的有價值。

第112頁﹕ 他只想呈現出理想的形象（例如專業人士、理想好友或理想伴侶），進入了「應該怎樣」或「必須怎樣」的模式，因此錯過了建立共鳴的機會。

第113頁﹕ 自信不是符合期待，而是自然展現

第113頁﹕ …他的行動充滿專業架勢，但這種自信的背後缺乏支持，沒有共鳴。他沒有「難以抗拒的提案」讓客戶覺得他不可取代，行銷稱為「獨特價值主張」（unique value proposition，UVP）。…保羅可暢談他的服務好在哪裡，但他找不出能夠抓住潛在客戶的最獨一無二的點。

第118頁﹕ …這種技巧為「正面點擊」（tap and go）﹕正面回應問題，而且始終與觀眾維持連結，受到觀眾的敬重。…但大家也很喜歡觸及人性的核心—我們都會失敗，但總是可以再站起來，把自己的人生過好，甚至比之前還好！

第134頁： 勇氣是讓自信的兩個要素相互呼應的關鍵：相信你的訊息是有價值的，相信站在別人面前的「你」。你有多大的勇氣？你踏進鎂光燈的當下就展現出自信嗎？

第138頁： 你應該專注在傳達關鍵的幾個訊息，讓肢體語言自然發揮，這樣你才會成功融入當下、呈現出的樣貌才會自然，別人會感染到你內在和外在能量。專注在訊息、而不是拘泥於文字，會讓你的氣場更強大。在談論自己的貢獻以前，你必須先真心相信自己的貢獻真的很重要。

第139頁： 同樣的，你面對的觀眾也想在你身上看到自己的影子，透過你驗證他們的經驗和存在。

第144頁： 魅力是你獨有的表達方式、自然地宣傳自己及個人品牌的風格。

第148頁： 當我們堅持自己對外界透露的內容、展現的方式，以及和觀眾建立連結的方法時，就是在打造個人品牌！

第160頁﹕ 運用積極聆聽改善溝通的另一個方法，是創造明確區分（creating distinctions）。仔細深入聆聽觀眾的回饋，根據回饋釐清尚未解決的問題或沒有解釋清楚的概念。

第160頁﹕ 表達者也應該如實接收觀眾的反應（觀眾可能是提出問題或需要釐清），不要只是想著為自己辯解，或認定對方覺得你講得很糟。別讓自尊心成為阻礙。

第168頁﹕ 說話一定要明確，有意義。不要告訴別人你很搞笑，而是透過分享好笑的故事展現你的幽默。不要告訴觀眾你很時髦前衛，而是以強而有力的訊息，巧妙展現出你精彩豐富閱歷。

第168頁﹕ 塑造品牌（branding）是指你在情感上和觀眾產生共嗚，維持他們的信賴，持續對他們負責。那種不變的承諾讓你及你的提案脫穎而出，所以，你應該花時間定自己與眾不同的地方，並持續精進。維持品牌的一致性，全心全意地投入，就能吸引忠實的支持者。

第170頁﹕ 回答問題，關注尚未處理的要求，最後記得道謝—這些都可以創造清晰的效果，展現尊重。這就是一種魅力的展現，你拉近了彼此的距離，而不是把觀眾隔絕在外。

第180頁﹕ 我覺得我好像見到了世界級的天后，那次交流讓我想起兩事﹕（1）明星本色就是清楚知道自我宣傳也是表演的一部份；（2）當你有機會和某人一起在鎂光燈下共舞（…），你要知道你想要得到什麼。

第181頁﹕ 對我們其他人說，有個問題可以幫我們展現CQ﹕「我離開時，我希望別人如何談論我？」

第174頁﹕ 建立CQ其實很簡單﹕只要從最佳的自我中找出你想傳達的三種特質，確立你想要給人的形象。利用這三個特質（…）建立個人形象以後，接著思考為了塑造那樣的個人品牌，你需要的故事、自然的手勢、語言、真實的心態。

第189頁﹕ 成為新的觀察者，從不同的觀點看自己，會看到很多前所未見的可能性。…OAR，是Observer、Action、Results（觀察者、行動、結果）的縮寫。它的意思是，如果你想要不同的結果，就要先改變你的觀點，而不是馬上行動。…改變觀點後，新的可能行動就出現了。

第186頁﹕ 我的事業伙伴艾朵拉自創了一句口號「放膽去做、讓人聽見、備受推崇」（Be Bold. Be Heard. Be Admired.）。說到CQ，這句口號肯定沒錯。你一定要大膽投入個人品牌或角色，讓大家清楚聽見你的訊息，才能受到重視，而且要受到高度的欣賞才能創造成果。光是讓大家看到你或喜歡你，還不夠。

第200頁﹕ …那些外在的力量確實有存在的目的，它們提供我們參考點，是每一天的生活真實會面臨的壓力，但我們可以把那些外力放進範疇裡思考，不要讓它們指揮或侷限我們的心聲，我們可以選擇。選擇是由內而外的歷程，你會找到自己的心聲，與世界分享。

第201頁﹕ 溝通中，更高的價值是指你想表達、和他人或團體分享的情感、共鳴或渴望。…我們內心真實的聲音，蘊藏著某種非常私密又重要的東西，更高的價值。

第202頁﹕ 你的CQ會改變，它不是永遠固定的。隨著你漸漸成長，可以調整自己的CQ，你願意的話，你內心的聲音也會持續演變。

Ways have to be found to maintain university research untramelled by requirements of forecasting application or usefulness.

I consider myself a good layman's cook. Ninety percent of the time, I'm successful with what I set out to make, and I can improvise. Yes, I own a mandoline. Yes, we have a Vitamix.

You may agree or not with Gaddafi's political ideas, but no one has the right to question the existence of Libya as an independent state and member of the United Nations.

The great secret is that an orchestra can actually play without a conductor at all. Of course, a great conductor will have a concept and will help them play together and unify them. But there are conductors that actually inhibit the players from playing with each other properly.

People working on climate change should prepare for catastrophic success.

We woke up one day, and all the sudden Starbucks was in the middle of this political crossfire between the people who want to bring a gun into Starbucks and the people who want to prevent it. It is a very difficult, fragile situation.

At Camp David in 2000, Israeli Prime Minister Ehud Barak offered the Palestinian leader Yasir Arafat 94 percent of the West Bank; ten years later, Ehud Olmert offered Abbas 93.6 percent with a one-to-one land swap.